Skill 기반 조직의 성공 사례

실제로 Skill을 기반으로 조직을 운영해나가고 있는 기업들은 어떤 모습일까요?

Skill 기반 조직의 성공 사례

Skill 기반의 조직으로의 변화는 어떻게 설명하더라도 쉬운 일은 아닙니다. 지난 번 글을 통해서, 그럼에도 불구하고 Skill 기반 조직으로 한 걸음이라도 나아갈 수 있는 방안을 같이 고민해 봤습니다. 혹시 지난 번 글을 읽지 못하셨다면 아래 포스팅을 참고해주세요.

Skill 기반 조직을 만드는 3단계
Skill 기반의 조직으로 변화하기 위한 3가지 스텝을 공유합니다.

그럼에도 여전히 조직을 변화 시킨다는 것은 어렵습니다. 이쯤이면 이런 생각이 듭니다. 정말 Skill 기반의 조직으로 운영되고 있는 기업이 있는 것일까요?

Skill 기반의 조직을 성공적으로 운영하고 있는 사례를 정리해 봤습니다.

Skill 중심 HR의 선두주자 IBM

: Skill을 표준화하고 Skill 중심의 새로운 인재상 제시

IBM, 생성형 AI 파운데이션 모델 '그래닛' 발표… '자연어 처리 및 코딩 지원' - CIO Korea

IBM은 전세계의 다양한 조직에서 수많은 인력이 근무하고 있는 기업입니다. 글로벌 공룡을 움직이기 위해서는 하나로 관통되는 인력관리 체계가 필요했습니다. 여기서 문제는 국가와 조직에 따라서 직무에 대한 정의와 각 직무와 업무 단위에서 요구하는 Skill에 대한 정의가 모두 달랐다는 점입니다. 글로벌 기업의 특성상 조직 내에서 직무와 Skill에 대한 정의와 직무에서 요구하는 Skill을 각자 다르게 인지하고 있다면 서로에게 필요로 하는 인재를 교차해서 수급하는 것도 어렵고, 무엇보다 구성원의 성과를 평가하고 육성하는데 서로 다른 기준으로 접근해야 한다는 점이 문제였을 것입니다. 이에 IBM에서는 2000년대 초반부터 글로벌 IBM 조직의 직무와 Skill을 표준화하는 작업을 시작하였습니다. 흥미로운 점은 Skill을 표준화하고 보니 그 동안에는 외부 아웃소싱에 의존하고 있던 많은 업무들이 사실은 IBM의 내부인력이 더 잘 할 수 있는 업무였다는 것을 발견할 수 있었습니다. 이후 아웃소싱을 줄이고 내부인력을 통해 해당 업무를 수행함으로써 IBM은 아웃소싱에 드는 비용을 아끼고, 구성원은 각자가 보유한 Skill에 맞는 업무를 수행할 수 있는 기회를 얻을 수 있었습니다.

2016년 IBM의 CEO였던 버지니아 로메티 (Virginia "Ginni" Rometty)*는 뉴 칼라(New Collar)라는 새로운 인재상을 제시하였습니다. 이는 Skill 기반으로 인재를 새롭게 바라보겠다는 의미로, 기존의 화이트 칼라(White Collar)와 대비됩니다. 화이트 칼라는 명문대 학위와 GPA, 과거에 어떤 직무에서 몇 년 동안을 근무했는가를 중심으로 인재를 바라본다면 뉴 칼라는 인재가 가진 Skill이 무엇이며, 그 수준이 어떠한가를 중심으로 채용하고 평가하고 육성한다는 점에서 크게 다르다고 할 수 있습니다. 실제로 IBM의 본사 인력의 30% 가량은 뉴 칼라라고 할 정도로 그들은 Skill 중심으로 사람을 채용하고 육성하고 있는 것으로 보여집니다.

IT의 거대 두 거인 Google & Meta

: Skill 기반으로 직무와 상관 없이 다양한 업무 담당

Google, AI 모니터링 부작용 인정... "규정 위반하지 않은 콘텐츠도 다수 삭제" < IT‧전자 < 산업이슈 < 기사본문 -  뉴스메카

Google은 거대한 기업이지만 빠르게 움직이는 것으로 알려져있습니다. 구글은 빠르게 변화하는 기업의 환경에 대처하기 위해 서비스와 기능, 지역 등 다양한 요소로 엮인 매트릭스 조직을 운영하고 있습니다. 매트릭스 조직 내에서는 다양한 프로젝트가 진행되는데, 해당 프로젝트에 속한 구성원들은 TFT처럼 프로젝트를 위해 같이 뭉쳤다가 끝나면 다시 흩어져서 새로운 프로젝트에 참여하는 것을 반복합니다. 구성원의 입장에서는 자신이 가진 Skill을 기반으로 여러가지 종류의 프로젝트를 경험한다는 점에서 커리어를 성장시키기 좋고, 기업의 입장에서는 빠르게 요구되는 다양한 업무에 적합한 사람을 쉽게 수급할 수 있다는 이점이 있습니다.

Meta(구 페이스북)은 Field of Work라는 개념을 사내에서 활용하고 있습니다. 필드오브워크는 기존의 직무와 Skill 기반 조직의 하이브리드와 같은 개념으로 보입니다. 기본적으로는 직무 중심으로 업무를 부여 받지만 각자가 가지고 있는 Skill을 기반으로 해시태그를 가지고 있고, 해당 Skill이 필요한 업무라면 직무와 무관한 영역의 업무도 담당하게 되는 방식입니다. 예를 들어 어떤 직원이 UX디자이너였지만 지금은 PM 업무를 담당하고 있다면 #UX #CustomerResearch #ProductManage #Data 와 같은 해시태그를 가지게 되고, 이를 요구하는 업무라면 PM 업무의 영역 밖이라도 진행할 수 있게 됩니다.

Unilever : Skill을 기반으로 본격적인 HR 마켓플레이스 운영

Unilever 이미지 – 찾아보기 1,313 스톡 사진, 벡터 및 비디오 | Adobe Stock

도브, 바셀린 등으로 유명한 Unilever는 사내에서 자신의 커리어 목표와 자신이 가진 Skill을 고려할 때 가장 적합한 프로젝트에 지원할 수 있는 Flex Experience라는 마켓플레이스를 운영하고 있습니다. 예상할 수 있듯이 이런 마켓플레이스는 기업은 필요한 인재를 쉽게 찾을 수 있고, 구성원은 본인의 능력을 최적으로 발휘할 수 있는 기회를 얻을 수 있다는 순기능을 제공합니다. 이러한 순기능은 코로나19로 인한 팬데믹 기간에 진가를 발휘하였습니다. 모두가 재택 근무 중일 때는 인력을 조정하거나 새로운 팀을 구성하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 유니레버는 Flex Experience를 통해 Skill의 수요와 공급을 매칭 시킴으로써 인력 조정과 팀 구성의 어려움을 해소하였습니다. 실제로 코로나19 발생 후 3개월 간 구성원 9,000여명을 성공적으로 필요한 업무로 이동시켰으며, 700건 이상의 핵심 프로젝트를 성공적으로 수행했다고 합니다.

최근의 Case study**에 따르면 유니레버는 AI 기술로 인해 사내에서 수요가 줄어든 직무에 종사하는 사람들의 Skill을 조사하여 이들이 새로운 업무를 부여받을 기회를 찾을 수 있게 하고, 새로운 업무에서 요구되는 Skill을 새롭게 배워야 한다면 필요한 인터벤션을 제공하고 있다고 합니다. 직무 관점에서 바라보면 더 이상 수요가 없는 인력이지만, 이들을 Skill을 중심으로 바라보면 전혀 새로운 업무에 필요한 인재가 될 수 있고, 필요한 Skill에 대해서는 Re-Skilling을 통해 새로운 기회를 제공할 수 있습니다.

TotalEnergies : 사업모델은 변화하지만 구성원은 버리지 않는다

TotalEnergies Eyes New South America, Africa Cash Flow Potential | Hart  Energy

TotalEnergies는 생소한 기업일 수 있는데, 전세계 6개의 석유 슈퍼메이저*** 중 하나인 프랑스기업입니다. 석유 슈퍼메이저인만큼 당연히 사업 포트폴리오의 90% 이상을 석유와 천연가스관련 사업이 차지하고 있었습니다. 하지만 TotalEnergies는 탄소중립을 위해 2050년까지 사업 포트폴리오에서 석유 및 천연가스가 차지하는 비중을 25%까지 낮추고, 그린에너지를 75%까지 성장시키는 것을 목표로 하고 있습니다.

이와 같이 급격한 사업모델의 변화는 기업과 구성원 모두에게 큰 어려움을 가지고 옵니다. 석유 및 천연가스와 관련된 사업부에 속한 구성원은 사업모델의 변화에 따라 자신들이 더 이상 근무할 곳이 없을 것이라는 불안감을 가질 수 밖에 없습니다. 기업 입장에서는 기존 인력을 내보내고 새로운 인력으로 신규 사업을 만들어가는 것은 불가능하기에 어떻게 하면 새로운 사업에 필요한 인력을 채울 수 있을지가 사업 변화에 큰 장애물입니다. TotalEngergies는 이를 해결하기 위해 2019년에 ‘공정한 전환(Just Transition)’을 위해 ‘Better Together’ 이라는 캠페인을 진행합니다.

그린에너지 사업의 각 직무에서 요구하는 Skill을 정의하고 이를 모든 임직원이 확인할 수 있도록 하였습니다. TotalEnergies의 직원들은 요구 Skill을 고려할 때 자신이 수행할 수 있겠다고 생각되는 직무에 지원할 수 있도록 내부 이동 제도를 마련하여 기존의 석유 및 천연가스 사업부의 구성원들이 변화되는 사업모델로 편입될 수 있게 하였습니다. 이 과정에서 부족한 Skill (Skill Gap)은 교육 및 코칭 등의 인터벤션을 통해 해소할 수 있도록 기업에서 지원하였습니다. 이 결과로 2021년까지 발생한 채용 1만여건 중 75%는 내부에서 해결되는 결과를 얻었다고 합니다. 내부채용이 기업의 관점에서 좋은 점 중 하나는 기업 문화를 계속해서 유지해 나갈 수 있다는 것이 아닐까 생각합니다. 사업 모델의 변화는 매우 위험도가 높습니다. 이렇게 어려운 변화에 기업 구성원까지 절반 이상을 외부에서 수급해야 한다면 수급 자체도 불가능하겠지만 기업 문화를 다시 만들어가야 하는 어려움까지 더해질 것입니다. 때문에, 기존 인력을 Skill 중심으로 재편성함으로써 신규 사업에 적합한 인재를 내부에서 찾을 수 있다면 사업 모델의 변화의 위험도를 상대적으로 낮출 수 있습니다.

LG CNS : Skill 기반의 보상

위 사례 외에 한국에서도 유사한 시도들이 이루어지고 있습니다. 바로 직급의 체계에 따라 연봉 등의 보상을 결정하는 것이 아니라 기술인력이 가지고 있는 기술의 수준에 따라 연봉 인상률에 차등을 두는 것입니다. LG CNS의 경우 기술인증시험, 산업역량, 공통역량 등을 종합하여 다섯 단계로 기술역량 수준을 책정하여 연봉 인상률에 반영하였습니다. 이에 따라 기술역량이 뛰어나면 연차가 낮아도 매우 높은 수준으로 연봉이 인상될 수 있고, 연차가 매우 긴 부장이라도 기술 역량의 수준이 낮다면 연봉이 동결될 수 있다고 합니다.

Skill 기반의 조직, 기업 상황과 사업의 목표에 따라 다르게 접근해야

Skill 기반의 조직은 거대한 하나의 변화입니다. 지난 포스팅에서 이야기했듯이 절대로 이 큰 변화를 조직에 한번에 도입할 수는 없습니다. 사례에서도 보았듯이 Skill 기반의 조직이라는 전체 개념 안에서 기업이 달성하려는 사업의 목표에 맞춰 개념의 일부분을 자신들에게 맞게 적용하고 있습니다. Meta에서는 기존 직무 체계와 유사하지만 완전히 직무에 얽매이지 않고 Skill 기반으로 새로운 업무를 부여받을 수 있는 방식으로 조직이 운영되고 있고, LG CNS는 보상의 관점에서 Skill을 중심으로 운영이 되고 있습니다. 또한 TotalEnergies의 경우는 사업의 변화에 따라 기존 구성원을 재배치하기 위해 Skill 기반으로 접근하고 있습니다. 따라서 Skill 기반의 조직은 반드시 가야하는 무언가라기 보다는 기업이 해결해야 하는 문제를 해결하기 위한 방안으로 또는 기업이 달성해야 하는 사업 전략에 수반되어야 하는 무언가로 바라보는 것이 좋습니다.

*버지니아 로메티는 2020년 IBM의 CEO/회장직에서 사임했다.
**Future Skills Pilot Reprot, Accenture, 2021
***빅 오일(Big Oil) 또는 슈퍼메이저(Supermajor)는 정부 소유가 아닌 전 세계에서 가장 큰 6개의 석유회사를 일컫는다


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